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  • 中联大药房:大面积关店背后有玄机
  • 内文提要经过3年多理性、务实的重大战略调整,中联大药房“2+2”核心市场覆盖的目标初步实现,随之瞄准的则是优化品类、细化服务、强化效益的新靶标。

    “这几年,我们调整得很痛苦。”

    谈起始自2011年的转型工作,深圳中联广深医药集团股份有限公司副总裁、中联大药房总经理宋燕燕感慨良多,因为早年费力进入的不少市场不得不退出,因为关停并转的门店并不在少数,因为当年亲手招聘的老员工面临着流失,因为销售额、效益曾出现大幅下滑……

    但宋燕燕很快就跳归积极、正向的路子:“经过3年多理性、务实的重大战略调整,中联大药房‘2+2’的核心市场覆盖目标初步实现。同时,通过大力挖掘和整合顾客的健康需求,公司的品类优化方向更加清晰,专业化、差异性服务的提供更加到位,运营效益也正在触底回升。”

    市场玩减法

    宋燕燕口中的“2+2”,指的是中联大药房现有网点分布的主要战场,即“广东省、湖北省+北京市、福建省”。前两者是核心——截至2013年12月31日,广东共有门店188家,湖北151家,占公司门店总数(425家)的79.76%,“我们的目标是成为两省最强的零售药店品牌”;后两者为重点,门店数均在20家左右,未来会稳步做大。

    实际上,这一格局是中联大药房经过3年多壮士断腕般的取舍才形成的。

    众所周知,中联大药房当初之所以能快速扩张至全国,与两个资质有关:一是全国首批跨省连锁试点企业之一;二是2000年3月成为沃尔玛的全国性合作伙伴,后者的触角伸到哪儿,中联大药房的网点便能畅通无阻地如影随之。尝到甜头后,中联大药房又把这一模式在更多超市、大卖场等复制,包括家乐福、乐购、大润发、人人乐、屈臣氏等,都先后成为其重要合作伙伴。

    “借助这一享誉业界的店中店合作模式,我们最高峰时在全国96个各级城市均有网点分布。”宋燕燕说。

    但成也萧何,败也萧何。当时间演进到2010年左右,店中店合作模式的不足开始暴露:

    一、品种选择受制约。“随着沃尔玛、家乐福等对中国市场的熟悉,他们开始扩充品类,比如经营了同仁堂的参茸贵细、汤臣倍健的保健品等,便会要求中联不得经营这两大品牌的相关产品。”

    二、合作模式无话语权。之前本着满足顾客一站式购物需求引进店中店,意在共同做大生意,因此中联只需按销售流水抽成或支付一定的管理费即可,但后来则改成了收取租金形式,分租店面位置也无话语权。

    三、彼市场非我目标。近些年,沃尔玛、家乐福等开始从一二线城市向三四线甚至县级市场渗透,囿于双方的合作协议,中联大药房又不得不跟进,但面临着人员、管理、配送等诸多方面的困扰。

    四、客流无法控制。超市、大卖场的客流,被迅速崛起的电商渠道蚕食,加之竞争激烈导致商圈覆盖缩小,盈利下降,关店停业不断,像沃尔玛2013年曾关闭14家店,家乐福关店2家,乐购关店3家,这都给“靠天吃饭”的店中店带来不可预知的经营压力。

    五、品牌影响力弱。宋燕燕说:“尽管我们曾布点全国,但只有一个店的城市有30个,不足5家店的城市有20多个,极大地限制了规模效应的发挥……

    “点多、面散、成本高,是我们早几年前网点分布的真实写照。”宋燕燕说:“在能力边界内做大、做强企业,便成为中联的当务之急。”于是,从2011年5月开始,中联大药房开始对单店城市、规模小、盈利不好的进行整合,该关的关,该转的转,该卖的卖。比如2013年曾将大西南市场(四川、贵州、重庆、云南以及广西)的门店打包出售给一心堂。

    业态做加法

    伴随着目标市场的精减、优化,以及对于业态模式的反思,中联大药房开始用更加市场化的手段来突破业态瓶颈。

    尽管店中店业态有着前述各种各样的不足,但在调整时中联大药房并未将其一棍子打死,而是根据历史表现、盈利潜力等决定其存废。“目前,店中店已经从最高峰时的2/3降至约1/3。”宋燕燕介绍说:“调整后,单店的运营质量有了很大提高,利润情况也相当不错。”

    在合作伙伴的选择上,中联大药房也扭转被动局面,更加强调“平等、互利、共赢”原则,以我为主。“在我们主动放弃沃尔玛、家乐福的全国合作伙伴身份后,与同行站在了同一起跑线,按市场行情公平谈判,确定协议的各个细节条款,双方的店中店业态合作反倒更加顺畅。”谈及原因,宋燕燕认为受益于公司“专业能力强、执行力过硬、注重长远的合作态度等等”。

    以湖北市场为例,中联大药房除与沃尔玛、家乐福、群光广场、武商量贩、中百仓储等合作外,还与屈臣氏签署战略协议,独家经营医药类产品;另外,还在好邦便利店开设了50余家24小时售药专柜。

    优化店中店结构的同时,中联大药房将腾挪出的精力用于区域市场深耕及其他业态的创新上。

    据深圳中联大药房有限公司总经理刘江介绍说,广东市场目前约有200家门店,店中店占比已从高峰期的一半以上降到40%。“今后,我们会重点在珠三角区域开店,包括深圳、惠州、东莞、佛山等,做精做细。”在他看来,这几个城市的准入门槛并不高,导致连锁化程度较低,市场的发展空间仍然大量存在。以深圳为例,目前共有各类药店约7000家,大的连锁像海王星辰有300~400家门店,而万泽只有50家左右,一致100家左右,友和、永安堂均是几十家,集中度非常低。“中联在此时收缩战线,更有利于集中优势兵力,抢占重要的目标市场。

    作为中联旗下另一家子公司——湖北中联大药房有限公司的执行总经理,周宏亮今年的计划则是新开20多家店,这一方面得益于当地的利好政策,比如开业6个月后合格即可成为医保定点药店,比如保健食品、消字号产品可以刷卡消费等;更大程度则是与公司优势资源的集中整合有关。以湖北为例,同样是撤弱扶强,原来设在咸宁、黄冈的网点,均因效益不佳果断撤出,转而聚精会神发展大武汉市场,涉及到武汉三镇、宜昌、荆门、十堰、襄阳等9个城市。

    对于新开店及之前沉淀下来的老店,周宏亮将之分为四种类型,即店中店、品牌店(指在重要商圈、主干道的门店)、社区店、专业店(包括与社康中心、医院合办的药房,医院附近的门店)。“考虑到社区店成熟期长,我们今后将适度开发,转而重点发展品牌店、专业化门店,深挖内部潜力,做细做好门店营销工作。”(中国药店)

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